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基金投后管理代持,私募股权基金投后管理

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  • 基金的核心壁垒是投后投后管理怎么做
  • 私募如何进行投后管理风险控制?
  • 私募股权基金,如何进行投后管理
  • 基金的核心壁垒是投后 投后管理怎么做
  • 基金的核心壁垒是投后投后管理怎么做
  • 投后管理应该怎么做
  • Q1:基金的核心壁垒是投后投后管理怎么做

    现在是牛市,核心成长是股票型基金,涨得肯定多。基金投资,一定要坚持长期投资,不要被短期的涨跌所动摇,这样才能带来丰厚的回报

    Q2:私募如何进行投后管理风险控制?

    私募直营店为您解答:
    在投后管理环节,基金要重视受资企业的财务风险,还应为其提供相应的增值服务,协助受资企业发展是投资顺利回笼的有力保障。
    第一,谨慎控制财务风险。私募股权基金要在满足资金运转的前提下留存一定的保证金来应对不时之需,对每个项目都要有清晰明确的财务预算,使回款在可控范围内。要定期了解受资企业的财务状况,对其上报的财务信息进行定期的核查和分*,并对其进行上市审计,以保证财务状况的透明公允。对于发现的问题,双方要合力解决。
    第二,积极提供增值服务。私募股权基金要利用自身经验,优化受资企业的管理团队,提升管理和决策的效率。另外,私募股权基金可利用自身人脉优势,帮企业寻找合作伙伴,聘请行业专家对企业进行业务指导,这样能够降低受资企业的运营成本,使得资金回笼更有保障。

    Q3:私募股权基金,如何进行投后管理

    需要进行基金维护,我们事务所可以提供基金后台维护

    Q4:基金的核心壁垒是投后 投后管理怎么做

    基金的壁垒是经验丰富的能独挡一面的专业的投资团队,是一个优质的创业者的圈层,也是具备提供优质核心投后服务的能力。
    一、投后管理的重要性
    “投后管理”,虽然这一概念早在30年前就被首次提到,但自2013年底才开始逐步被各投资机构重视起来。
    1.把控风险
    投后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险,也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下,周遭各因素带来的不确定性。
    2.增强企业软实力
    深耕投后管理,也可以成为增强投资机构软实力的一种方式。
    3.反哺投前
    a.检验投资逻辑
    这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后,投后人员通过长期的跟进回访,甚至于纠错打磨后,对当初投资人员的投资逻辑进行检验。
    b.调整投资布局
    多数投资机构在设立基金时,都会设定好投资的领域和轮次范围,但随着市场红利爆发,很容易引起某一领域的项目扎堆,比如2014年-2015年的互联网金融等各种“互联网+”的产品。
    二、行业巨头投后管理现状
    据IT桔子网站记录,2014年中国有1388个投资机构。在国内,基金业虽然在近几年得到快速发展,但仍然没有形成体系化的投后管理头牌军。
    三、各轮次的投后管理
    投资资金体量大的项目,VC/PE机构甚至有可能专门组建服务团队,严密把控风险,实时观众企业的发展动态,加大力度提供更好的增值服务。
    a.攒团队,搭班子,合理化股权架构
    轮之前的企业,往往团队配置不完善,股权架构也不够合理。
    b.商业模式梳理
    不同领域的商业模式梳理不尽相同。
    c.融资对接
    对于早期的项目而言,融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下,保证企业资金链稳定,能够持续发展的必要支撑。

    Q5:基金的核心壁垒是投后投后管理怎么做

    现在是牛市,核心成长是股票型基金,涨得肯定多。基金投资,一定要坚持长期投资,不要被短期的涨跌所动摇,这样才能带来丰厚的回报

    Q6:投后管理应该怎么做

    投资资金体量大的项目,VC/PE 机构甚至有可能专门组建服务团队,严密把控风险,实时观众企业的发展动态,加大力度提供更好的增值服务。当然,企业发展的阶段不一样,对应的投后管理工作也不一样。这里从融资轮次角度分别阐述每个阶段上投后管理应有的侧重点。考虑到相近轮次,例如天使轮和 Pre-A 轮时,企业的成熟度和发展状况并没有太大区分,故,下文讨论的各轮次大体分为 4 个部分:A 轮之前,A+ 轮到 C 轮,D 轮到 Pre-IPO,以及 IPO 及以后。
    1、A 轮之前
    a、攒团队,搭班子,合理化股权架构
    A 轮之前的企业,往往团队配置不完善,股权架构也不够合理。在这个阶段上,与其说是投资项目,不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目,人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言,团队往往具有瑕疵或者不足,那么资方为了更快地孵化出优质项目,就需要多费功夫协助企业把团队码齐了,并且股权方面予以建议。等发展到 A 轮时,核心骨干班子的完美搭建,也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门,长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里,这类问题也常会碰到,但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。
    b、商业模式梳理
    不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如,处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司,前期要能抓住核心业务,快速迭代,并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮,产品形态和模式需要基本稳定,这时需要更注重产品的完备和稳定,包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式,减少企业的试错成本,避免为走弯路交学费的情况发生。
    c、融资对接
    对于早期的项目而言,融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下,保证企业资金链稳定,能够持续发展的必要支撑。如果企业在早期就具备优质的造血能力,那是最好不过的了。但一般而言,早期项目一来缺乏合理的财务分配,二来没有很好的变现渠道,甚至于能够盈亏平衡都是不错的,那么在这个阶段上,资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。对于能够造血的企业来说,前期的资本介入仍然有利,例如缩短产品的周期,催熟产品,更快地面向市场。
    考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合,在这种情况下,资方与项目方需要未雨绸缪,在企业账面资金能够支撑,比如 4 个月的运营成本时,就要梳理出融资规划,开始启动下一轮融资,并着手开始对接各路投资机构。当然最好是在企业融资之初,就定好规划,比如企业的运营状况达到某一层级时,启动某轮融资,而不是因为需要钱而融资。
    很多企业在这个阶段上会问到,“我该定多少估值” 诸如此类的问题,其实在这个阶段上,融到资,可能会比按照多少估值融资更有价值些。并且,估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩,不是简单地因为企业要融多少钱,愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性,才能在企业产品出现同质化的情况下,更好更快地对接到合适的投资机构。那么,投后部门一方面帮助企业梳理融资规划,另一方面协助企业确定投后估值和节奏。
    2、A+ 轮到 C 轮
    a、盈利模式-变现渠道
    在这个阶段上企业,资方投后部门一方面协助企业完善商业模式,但更多值得深究的是变现渠道的打通,即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言,盈利模式也是一直思考的点,但在 A+ 轮尤为重要。当项目发展到 A+ 轮到 C 轮时,合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流,开始大规模启动造血功能。例如到了 B 轮的 TMT 公司,在规模上已经具有一定的优势,着力点要转变成扩展性和性能效率,以及细节处理和变现渠道。
    b、战略融资
    对于这个阶段上的企业,融资不单单仅是找资金,更多是搜寻符合企业文化,契合企业未来战略的投资机构,这样不仅能够带来资金上的帮助,更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上,投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划,并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理,然后再牵线进行资本对接,其实就是相当于专业 FA 的角色。在资本对接过程中,不断解决资方的质疑,梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上,甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生,但一定要慎重考量。
    3、D 轮到 Pre-IPO
    a、战略布局
    接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式,也有很好地盈利增长点。在这一阶段上,投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局,例如业务并购,佐以补充,完善产业链,为上市做准备。
    b、战略融资或并购
    吸纳中小型企业,并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。从当前的投后管理工作来看,这一阶段上的投后角色开始减弱,更多的是定期跟进,资源补充对接。至于到战略层面,例如融资或并购,投后管理工作的深度还需要加强。
    当然,被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到 D 轮左右,如果希望被并购时,投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业,并协助对接。
    4、IPO 及以后
    IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言,价值增加点就少了很多,但并不是代表不需要。定期的财务回访,及必要事件的披露和跟进,确保企业在上市后能够有效地增长和扩张,从而确保投资机构的利益。在这个阶段上,投后部门更多地担任起医生的职能,定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。
    a、案例分析
    多数企业 IPO 后都能够有效地战略扩张自己的版图,但不乏有部分企业盲目收购。这里的案例给一些反面教材(对事不对人)供大家参考。
    阿里收购 UC 和高德地图,使得两大行业领先企业逐渐式微。腾讯投入数百亿并购的几十家公司,很多就此销声匿迹。而被百度收购的 91 无线如今也寂寂无闻。可见,投入巨资的并购整合并未对 BAT 形成业务的推动,反而在很大程度上消耗企业资本,制造了管理内耗。在产业层面,BAT 的模仿抄袭本领让很多中小创业胆寒,整合资源能力短板使得并购扼杀了很多创业方向,对产业的推动有限,甚至成为阻力。
    无论是战略布局,还是投融资并购,企业不仅要了解清楚自身的产业格局,还要思考并购后的作为和增值。无论是商业模式上,还是技术层面,企业无论在哪个阶段都不可停止创新。
    综上所述,我们更乐意把投后部门和企业直接比喻成母子关系,当然并非指层级上的关系,而是发展脉络中两者彼此相依的关系。在不同的阶段,家长和孩子的关系也要随着时间的推移而进行角色调整。早期的企业像新生婴儿一样,生命刚刚开始,未来有着无限的可能性,此时妈妈的哺育和关怀很重要,例如帮助种子轮的企业攒班子,提供财务法律顾问等。进入青少年的阶段,吃喝问题可以自理,这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养,防止走弯路,就像 Pre-A 轮的企业一样。跨入 20 岁的孩子,性格思想各方面都比较稳定了,那么这个时候就是大方向的把控,过多细节上的问候反倒容易起反作用,类似于 C 轮左右的企业。进入中年,各方面成熟,类似于即将 IPO 或者意见 IPO 的企业,定期不定期的关怀问候即可。

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